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Management des organisations : comparaison n’est pas toujours raison

De l’usage abusif de la comparaison systématique et chiffrée dans nos organisations privées et publiques.

Je souhaite ici apporter quelques arguments à mon avis peu employés qui me semblent intéressants dans les remous structurels de notre modèle capitalisme contemporain. La mondialisation de l’économie et de la communication amène une connaissance globale et précise donc une comparaison aisée entre tous les acteurs privés ou publics.

Connaitre vite, bien, partout puis comparer

Premier constat classique et très rapide : la connaissance économique est devenue globale, détaillée et immédiate. N’importe quel internaute peut accéder aux chiffres détaillés de telle entreprise ou de telle organisation publiques. Les données sont publiées, communiquées, très accessibles. Ce qui est assez marquant c’est la rapidité de l’information, sa répétition fréquente dans le temps. On a raccourci quelque peu les délais de publications des indicateurs économiques et financiers. Comptes trimestriels, indicateurs mensuels puis hebdomadaires, chiffres d’affaires journaliers. Il faut être informé pour être réactif.

La connaissance induit souvent très vite des comparaisons en tous genres. Intéressons-nous d’abord aux firmes. Que constate-t-on ? Comparaison des résultats, des performances, des effectifs, des individus, des styles de management. Les actionnaires, les épargnants, les banquiers ont demandé naturellement peu à peu le ou les meilleurs placements, marchés ou rendements. Madoff a prospéré sur ce constat. Ceci a naturellement poussé les compagnies à des performances toujours plus élevées même pour celles qui ne pouvaient pas se le permettre.

Ce comparatif systématique relayé sans cesse par des tableaux de bord, des analyses d’efficience ont bouleversé le management et les moyens que les entreprises étaient prêtes à mobiliser pour satisfaire certaines parties prenantes. Des leaders étalons mondiaux s’imposent et leurs méthodes sont scrutées et appliquées. Tout est passé au filtre des analyses. On normalise, standardise, labélise. Le phénomène touche, il est vrai, beaucoup plus les grandes sociétés que les PME qui sont moins pénétrées par les théories managériales et la pression des actionnaires.

Comparer aujourd’hui, demander demain, exiger après demain

Cette connaissance mondiale et globale des chiffres met donc incontestablement une pression globale sur le système pour qu’il performe davantage, d’autant plus que les critères retenus sont presque exclusivement quantitatifs ; chiffre d’affaires, profits, croissance, retour sur capital investi, taux, dettes, ratios en tous genres. Le monde moderne exige de la performance : des hommes, des organisations ; il n’est pas envisagé de produire moins, de gagner moins, de travailler moins. La course à la performance induit des montages complexes et des sacrifices pour atteindre les résultats escomptés. Il faut rentrer dans les clous, satisfaire aux exigences quitte à tricher parfois pour y parvenir.

Toutes les organisations privées ne peuvent pas suivre, la pression augmente, le stress et les réorganisations internes s’enchaînent, le reengineering est permanent, les dégâts sociaux nombreux. Christophe André, psychiatre, dans un ouvrage sur le bonheur affirme que l’une des petites recettes du bonheur est de ne pas comparer, se comparer. En management la comparaison permanente, le benchmarking, est devenue la règle.
Pour nuancer mon propos, il est évident que les comparaisons touchent de façon inégale nos organisations.

Les petites structures ont su, me semble-t-il, mieux résister à ces phénomènes peut-être à cause par exemple de la proximité des hommes, de la culture familiale ou locale qui les traverse. La comparaison est aussi un stimulant pour certaines organisations défaillantes. Des marges de progrès sont possibles ici et là et il ne s’agit pas de vivre dans une juxtaposition de bulles déconnectées les unes des autres. Non à l’autarcie et à l’autosatisfaction. L’autre est bien sûr un moyen de réfléchir, de faire sa révolution interne, de s’enrichir, d’apprendre. Faut-il encore définir la pertinence des critères de rapprochement.

Qu’en est-il des organisations publiques c’est-à-dire des états, des régions, des cités, des administrations ? Mêmes connaissances, même processus d’étalonnage systématique. Qui n’a pas aperçu le classement de telle ville, de tel hôpital, de telle faculté, de tel régime fiscal ? La mobilité des individus en tous cas des plus favorisés leur permet d’arbitrer, de choisir leur menu en fonction des informations qu’ils ont obtenues. On choisira sa maternité, son école, son hôpital, sa ville, sa région et peut être son état de résidence en fonction des critères publiés. En effet, la comparaison touche tous nos états qui sont désormais entrés en concurrence dans notre propre espace européen notamment. La crise a attisé ses constats.

Les mauvais États doivent s’inspirer des bons, les pays du sud des pays du nord, la France de l’Allemagne. Même processus que pour les firmes. Là encore, certains États de par leur structure, leur culture, leur histoire ne peuvent suivre. La Grèce a triché pour rentrer dans les critères de Maastricht. Est-ce un hasard si les agences de notation ont pris une telle ampleur ? A, B, C retour à l’école primaire.

On met aussi logiquement les organisations privées et publiques en concurrence. Le privé met la pression sur le public. Il faut s’inspirer des meilleures pratiques du privé et les appliquer au public. Le sous-entendu étant souvent la médiocrité du public face à la performance remarquable du privé. Est-ce toujours raisonnable ? Est-ce toujours souhaitable ? Est-ce toujours pertinent ?

Plus c’est mieux

Première remarque : la comparaison en soi n’est pas toujours mauvaise si elle permet à chacun de se remettre en question puis de progresser. Le souci premier me semble-t-il ici est que les motivations sont souvent exclusivement financières et quantitatives. Mieux, c’est plus. Plus de profit, de productivité, d’efficacité. Certes, les critères de comparaison de nos organisations publiques sont plus qualitatifs que dans le privé, mais on constate aussi une progression sensible du chiffre, du quantitatif même dans cette sphère.

Le mieux ou devrais-je dire le plus deviennent souvent l’ennemi du bien. Dans la publicité, monsieur plus a disparu, mais LCL titre ses dernières campagnes avec le slogan : plus, plus, un petit peu plus, plus, plus. Partout, le pourcentage, le ratio, le remplissage, la productivité chiffrée de court terme gagnent du terrain. Les chiffres ont gagné la bataille du raisonnement. Dangereuse voie qui crée chaque jour des drames humains.

Vive Federer

Deuxième remarque : on ne mélange pas des choux et des carottes me rappelait ma chère institutrice, Mme Ader. Il faut comparer ce qui peut l’être. Demande-t-on à un musicien de jouer comme Mozart ? Demande-t-on à un joueur de foot de dribler comme Messi, à un tennisman le revers de Federer ? Non bien sûr. Il existe des champions en économie et ailleurs. Vouloir dupliquer l’exception, l’ériger en règle est absurde et dangereux. Il est naturel de se positionner, de comprendre les facteurs de succès et d’échec, de chercher à progresser, mais chaque structure doit découvrir, apprendre son propre modèle, accepter ce qu’elle est sans pour autant tomber dans la passivité. De formidables réussites commerciales et économiques se développent par des voies propres, originales, non reproductibles. Il n’existe pas de recette universelle.

La Grèce n’est pas l’Allemagne, ne le sera jamais. Archos n’est pas Apple, ne le sera jamais, Le bar PMU du coin n’est pas le café de Flore. Cessons d’établir des étalonnages permanents qui nient la diversité, la culture et les caractéristiques intrinsèques de nos organisations. Le copier-coller ne fonctionne pas et peut même s’avérer dangereux. Exigez de moi de jouer chaque jour comme Federer et je finirai à coup sûr épuisé et sans doute déprimé sur le court.

Il semble donc inévitable et urgent de réfléchir à nos comportements. Qui fixe les règles du jeu ? Les financiers, les actionnaires, les citoyens, les salariés, les politiques ? Ce sont des questions de mode de vie et de répartition de la richesse qui sont aussi soulevées. Le management doit être au service de l’homme. Est-ce toujours le cas aujourd’hui ?

En savoir plus sur http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2012/04/02/cercle_45199.htm#sI2ytlTwfWC3bQqe.99

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